Sonntag, 30 September 2007 00:00

Die Methode der „Appreciative Inquiry“

geschrieben von  Florian M. Wenzel

thumb 2007 appreciative inquiry photo

Appreciative Inquiry, Gemeinsinnwerkstatt Augsburg 2002

Appreciative Inquiry ist eine Methode und Haltung, die versucht, von problemorientiertem Denken wegzukommen und die innovativen Ressourcen der Menschen als Grundlage jeglicher Interaktion miteinander zu sehen. Es wird versucht, mit den Ressourcen zu arbeiten, die Leben geben und den Qualitäten, die in der Vergangenheit erfolgreich waren. Die Visionen und der Wille der einzelnen werden als Ausgangsbasis für eine Weiterentwicklung einer Gruppe, Organisation oder eines Projektes genommen.


Philosophische Ursprünge findet man in Positiver Theologie (Matthew Fox: Betonung eines „Ursegens" anstelle einer „Ursünde"), Positiver Psychologie (in 30 Jahren psychologischer Forschung gab es 45.000 Studien zu Depression, aber nur 300 Studien über Glück und Freude), Positiver Abweichung (z.B. anstelle von Studien über die Gründe von krankhafter Fehlernährung Fokussierung auf Beispiele erfolgreicher und innovativer Abweichung vom Krankheitsmuster), Positivem Management (anstelle von zu erfüllenden Kompetenzkatalogen Stärkung der individuellen Fähigkeiten von Mitarbeitern).

Der Ansatz von Appreciative Inquiry, im Folgenden kurz AI genannt, entstand in den 1980er Jahren in den USA und wurde hauptsächlich von David Cooperrider und Diana Whitney entwickelt. AI ist eine Methode, um in Organisationen Veränderungsprozesse anzustoßen und zu entwickeln. Wörtlich übersetzen könnte man Appreciative Inquiry mit „wertschätzender Befragung". Dabei kann Inquiry als „Befragung" im Sinne von neugierigem Erforschen mit der Offenheit für neue Potentiale und Möglichkeiten bezeichnet werden, appreciative als „wertschätzend", im Sinne eines wertgebundenen Aktes, der das Beste in den Menschen oder der Welt um uns betont. Der Veränderungsprozess bezieht sich bei AI auf den „Organismus", auf die menschlichen Aspekte und das soziale System der Organisation. Der Fokus wird dabei nicht auf die Verdeutlichung der Diskrepanz zwischen SOLL und IST gelegt, vielmehr werden die Potentiale der Menschen und der Organisation freigelegt und gefördert. Statt Veränderung im Glauben an Fakten und Daten zu verorten, werden hier die „weichen" Faktoren als entscheidend für Veränderung von Wirklichkeit angesehen.
Die Methode, die aus der Organisationsentwicklung stammt, wurde sowohl in großen Unternehmen wie z.B. British Airways, als auch in Institutionen, in Städten und Gemeinden in Deutschland, Schweden und Thailand sowie in Nichtregierungsorganisationen (NGOs) erfolgreich eingesetzt. Interessant ist der Einsatz besonders im sozialen und im Non-Profit-Bereich, da es hier ja weniger um wirtschaftliche Prozesse mit bestimmten Produkten als Endergebnis, als vielmehr um Lernprozesse und die Entwicklung von sozialen Beziehungen untereinander geht. Der Fokus bei Veränderungsprozessen, wie z.B. der Projektarbeit, wird hierbei speziell auf den „Organismus" von Teams und Strukturen, auf die menschlichen Aspekte und das soziale System gelegt.

Wie entsteht das Bild unserer Organisation?

Betrachtet man eine Organisation und Veränderungsprozesse innerhalb dieser, so stellt sich die Frage, von welcher Wirklichkeit man dabei ausgeht. Die gemeinsame Wirklichkeit entsteht durch das Bild, das sich die Mitarbeiter von ihrer Organisation machen. In der Kommunikation und im Austausch über Erfahrungen, Erlebnisse, Ist-Situationen, Pläne und Visionen entsteht dieses Bild. All dies geschieht in Form von Erzählen – Geschichten erzählen von dem was war, was passiert ist, von dem was ist und von dem was sein soll. Die Freude am Erzählen ist grundlegender Teil der sozialen Strukturen und Bindungen innerhalb einer Gruppe, z.B. einer Organisation und der Gesellschaft. Gleichzeitig wird durch das Erzählte eine gemeinsame Wirklichkeit strukturiert und konstruiert, ein gemeinsames Bild entsteht. Dieses Bild wird geprägt von der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft der Organisation.

Durch die Kommunikation, das Erzählen innerhalb der Organisation entsteht die „Innensicht" einer Organisation, durch die Beziehungen, die die Organisation mit ihrer Umgebung pflegt, entsteht die „Außensicht". Diese wird geprägt durch die Kommunikation, die mit den Kunden, den Geschäftspartner, mit der näheren Umgebung oder durch Werbung stattfindet. In Schulen z.B. wird die Innensicht geprägt durch die Schüler, durch den Lehrkörper, die Verwaltung und Direktion, sowie sämtliche Angestellten der Schule. Die Außensicht entsteht unter anderem durch die Eltern und Angehörigen der Schüler und Lehrer, durch die Kommunikation zum Ministerium, durch die Beziehungen der Schule auf kommunaler Ebene und durch Arbeitgeber, die Schulabgänger beschäftigen.

Jede Organisation hat ihre eigenen Geschichten. Sie werden auf dem gemeinsamen Weg vom Parkplatz zum Büro, während den Kaffeepausen, während Besprechungen usw. erzählt. Diese Geschichten prägen das Bild der Organisation, prägen das, was die Mitarbeiter als Realität in der Organisation wahrnehmen, wie die Mitarbeiter sich selbst und ihre Organisation sehen.

Nimmt man nun den Inhalt der Geschichten genauer unter die Lupe, so ist auffällig, dass Negatives dabei besonders gerne breit getreten wird. Fehler der Kollegen und Vorgesetzen werden gesucht und weitererzählt. Der „Mist" in der Organisation wird immer und immer wieder durchgekaut. Haarklein wird das ausgeschmückt, was schief gegangen ist. Schlecht gemacht wird der Kollege, das Arbeitsergebnis, die Firma oder Institution, die andere Abteilung – eine Liste, die noch sehr lange fortgeführt werden könnte. Als Resultat dieser Geschichten wird die Organisation durch eine Negativbrille gesehen. Vergessen werden Situationen und Ereignisse, die gut gelaufen sind, wo positive Energie vorhanden war. Das, was wir sehen ist oft das, was „stinkt", das Negative, das Ärger und Unmut verbreitet. Im Austausch darüber entsteht ein gemeinsames Selbstbild der Organisation, wird die Organisation als „Misthaufen" gesehen. Dieses Selbstbild ist zwar von der Vorstellung des Einzelnen geprägt, sie deckt sich aber größtenteils aufgrund der gemeinsamen Basis, die sich aus den erzählten Geschichten nährt.

An der Freude des Menschen, Geschichten zu erzählen, knüpft die Methode der AI an. Allerdings werden dabei die Beteiligten aufgefordert, ihre Negativbrille abzusetzen. Die Sichtweise ändert sich dabei. Sie geht weg vom Glas, das halbleer ist, hin zum Glas, das halbvoll ist. Die Juwelen der Organisation sollen während des Erzählens gesucht und entdeckt werden. Geschichten über energievolle Ereignisse und Erlebnisse in der Organisation werden erzählt. Situationen, in denen sich die Mitarbeiter und Vorgesetzten motiviert und energiegeladen gefühlt haben. Über Erfolge und deren Ursachen wird ebenso erzählt wie über Gefühle der Freude und Anerkennung während der Arbeit. Ziel dabei ist es, die Potentiale der Organisation aufzuzeigen. Dabei soll die Vergangenheit nicht schön geredet werden, sondern vielmehr das Potential das im Einzelnen und im Gemeinsamen steckt entdeckt und enthüllt werden. Die Vergangenheit wird dabei als große Ressource angesehen, aus der geschöpft wird, um darauf Zukunft aufzubauen.

Während des gesamten Prozesses der AI geht es darum diese Juwelen, die auch als belebende Faktoren bezeichnet werden, auszubauen und weiterzuentwickeln. Salopp gesagt geht es darum die Sicht von unserem „konstruierten Misthaufen" abzuwenden und uns auf die Juwelen, die vorhanden sind zu konzentrieren. Die Grundannahme dabei ist, dass das verstärkt wird, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten.
2007 grafik ai

Aus diesem Hintergrund heraus entwickeln die Beteiligten eines AI Prozesses ihre Zukunft und ihre Form der Veränderungsprozesse. Veränderung wird dabei nicht als ein Problem der Vergangenheit gesehen, das gelöst werden muss. Ein Problem, das in Zukunft nicht mehr in dieser Form existieren darf und deshalb verändert werden muss. Vielmehr wird während des AI Prozesses aus der Vergangenheit geschöpft, das eigene Potential wird entdeckt und die eigene Arbeit und Organisation mit einer positiven Grundstimmung gesehen. Dies ist die Grundlage für Veränderung, die es den Beteiligten ermöglicht die Veränderung in ihren eigenen Kontext einzubeziehen und sich Neuem nicht zu verschließen, sondern als Juwel weiterzuentwickeln.

Politische Bildung und Appreciative Inquiry

Dieser Ansatz fügt sich ein in die immer stärkere Konstruktivismus-Debatte in der Politischen Bildung in Deutschland und kann auch hier neue Impulse geben. Wenn Politische Bildung nicht mehr (nur) als das Belehren von Individuen im Sinne von Wissensvermittlung, sondern als systemisches Arbeiten mit je einzigartigen Gruppen begriffen wird, so ist dieser Ansatz hilfreich. Er nimmt die positiven Bilder und Perspektiven, die in Schulklassen, Jugendgruppen, Verwaltungen oder Projekten vorhanden sind, zum Ausgangspunkt für produktives Lernen und Umsetzen. Politische Bildung findet im außerschulischen Bereich und auch an Schulen verstärkt in Projektarbeit statt und wird als struktureller Anstoß für Demokratisierungsprozesse jenseits von individueller Sensibilisierung verstanden. Hier bietet Appreciative Inquiry die Möglichkeit der Begleitung und Reflektion und steht im Ansatz neuen innovativen Entwicklungen offen und kann diese sinnvoll verankern helfen.

Die wertschätzende Herangehensweise ist eine Alternative zu Ansätzen, die etwa Vorurteile „bekämpfen" möchten oder „Das Problem Integration" bearbeiten möchten. Der kreative und zukunftsorientierte Blick kann hier neue Sichtweisen eröffnen.

Ein Einwand gegen eine Methodik dieser Art ist die „positive Manipulierung" eines Untersuchungsobjektes, d.h. es wird argumentiert, es kämen nur die positiven Aspekte des Geschehens in vergrößerter Form zum Vorschein, während Negatives verdeckt und vertuscht werde. Dabei geht es nicht darum, Problemzentrierung grundsätzlich infrage zu stellen – im technisch-naturwissenschaftlichen wie ökonomischen Bereich ist diese Herangehensweise oft sinnvoll und berechtigt. Der Erfolg der Naturwissenschaften hat jedoch dazu geführt, dass auch im sozialen Bereich Veränderungsprozesse oft technisch-rational angegangen werden und deswegen hypothetisch erfolgreich, aber z.B. wegen der Verweigerung oder Demotivation konkreter (nicht) beteiligter Menschen scheitern.
Alleine wenn es gelingt, mit dieser Methode und vor allem dieser Haltung und diesem Selbstverständnis von MultiplikatorInnen das Verhältnis von 80 % Problemfokus zu 20 % Ressourcenfokus umzuwenden, bekommen Projekte vor Ort Schwung und tragen sich selbstständig weiter.


Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem Aufsatz Politische Bildung und Wertschätzung. Der Ansatz von "Appreciative Inquiry" von Florian M. Wenzel / Judith Landes / Christian Boeser 2006. Sie können sich diesen Aufsatz komplett als PDF-Dokument herunterladen Appreciatve Inquiry 118.91 Kb.

Gelesen 1425 mal Letzte Änderung am Mittwoch, 05 November 2014 22:30
Bitte anmelden, um einen Kommentar zu posten